МАРКЕТИНГ ОТНОШЕНИЙ С ПРОМЫШЛЕННЫМИ ПОКУПАТЕЛЯМИ

Классическая формула успеха на рынке – создать удачный продукт, назначить правильную цену, активно его продвигать и разумно распределять – сегодня уже не выглядит бесспорной. На мировом рынке, особенно в его промышленном секторе, акценты сместились в пользу таких активов, как интеллектуальный капитал организации, отношения с клиентами, покупательская лояльность и т.д.
Маркетинговая стратегия управления взаимоотношениями с промышленными покупателями, ее основные положения и понятия – тема новой статьи в цикле публикаций Оксаны Ульяновны Юлдашевой.

Оксана Юлдашева, к.э.н., доцент кафедры маркетинга СПбГУЭФ, эксперт-консультант Высшей экономической школы, г. Санкт-Петербург

На глобальном промышленном рынке соотношение цен и качества продукции практически сравнялось, поэтому компании проявляют всё больший интерес к конкурентным преимуществам, лежащим в области нематериальных ресурсов.
Так, основой бизнеса и промышленного маркетинга становятся отношения компании с бизнес-субъектами, а точнее, способность к установлению и развитию эффективных взаимоотношений с партнерами и покупателями.
Это определяет современную парадигму развития промышленного рынка и создает предпосылки применения специальных маркетинговых стратегий и технологий.

Сегодня отношения – это важнейший ресурс (наравне с материальными, финансовыми, информационными и другими активами), которым владеет компания, и ключевой фактор, определяющий её стабильность и долгосрочный успех на рынке. Поэтому отношения, или коммуникации, представляются основным элементом анализа в промышленном маркетинге, а их установление и развитие – насущной задачей компаний. Маркетинг отношений – деятельность по формированию, поддержке и развитию долгосрочных отношений с бизнес-субъектами рыночной системы для получения прибыли при совпадении интересов (целей) участвующих сторон путем обмена рыночными ценностями и взаимного выполнения принятых обязательств.

Одной из основных задач промышленного маркетинга в этой области является формирование максимально возможного количества лояльных клиентов для компании. Ведь именно лояльные покупатели, которые делают повторные покупки, рекомендуют компанию своим друзьям и коллегам и т.д., – одна из главных ценностей фирмы. Лояльность рассматривается как верность клиента компании, не зависящая напрямую от уровня цены. То есть предполагается, что для клиента большее значение имеет не цена, а такие факторы, как сервис, имидж компании (бренда), атмосфера общения, эксклюзивность отношений и т.п. Отсутствие лояльности проявляется в переключении клиентов на другие бренды или других продавцов. Отношения компании с клиентом, которые должны рассматриваться как совокупность двух взаимосвязанных процессов – технического и социального, проходят несколько стадий. Их основными формальными признаками являются: объем закупок и полученная от них прибыль, уровень инвестиций в развитие отношений, время существования отношений. Это позволяет определить этап, на котором отношения находятся в данный момент: предварительный, начальный, стадия развития, долгосрочная стадия или финальная. Причем для каждого этапа характерны специфические стратегии и методы развития отношений, включающие стандарты взаимодействия (количество и частоту контактов и т.п.). Например, на предварительной стадии, когда происходит первое знакомство с потенциальным клиентом, необходимо выяснить его потребности и заинтересовать в услугах компании. Для этой стадии должны быть разработаны специальные техники поиска потенциальных клиентов, создания системы «зацепок» клиентов, технологии информирования и т.п.
На практике маркетинг отношений с клиентами сводится к управлению портфелем покупателей, т.е. совокупностью взаимоотношений, возникающих в течение анализируемого периода времени у компании с покупателями ее продукции и услуг.

Портфель покупателей расценивается как основной нематериальный актив, определяющий рыночную стоимость компании. Соответственно стратегическое планирование маркетинга должно быть переориентировано с управления портфелем продуктов на управление портфелем покупателей, т.е. на его диагностику, планирование и контроль.
Основные цели управления портфелем покупателей заключаются в получении максимальной прибыли и в увеличении конкурентоспособности компании на основе эффективного взаимодействия с ключевыми покупателями. Процесс управления, таким образом, направлен на достижение не только финансовых результатов, но и высокого уровня удовлетворенности и приверженности клиентов. Его основные задачи в рамках управления маркетингом:

• определение ключевых покупателей на основе критериев финансовой и стратегической привлекательности;
• разработка адаптированной стратегии управления отношениями с ключевыми и второстепенными покупателями;
• реализация и контроль над взаимодействием с ключевыми покупателями.

• экстенсивное развитие за счет привлечения новых покупателей (используется, например, если компания намерена увеличить свою долю на рынке или её не удовлетворяет качество текущего портфеля покупателей – низкая рентабельность, недостаточная потребность в продуктах компании, невыгодные условия оплаты);
• интенсивное развитие за счет увеличения продаж существующим покупателям (обычно осуществляется, когда компания делает новое конкурентоспособное предложение клиентам, выводит на рынок новый продукт или услугу);
• смешанное развитие – наиболее часто применяемая на практике стратегия, когда компания сочетает как интенсивный, так и экстенсивный пути развития портфеля.

Используется правило Парето, или АВС-анализ: 20% ключевых покупателей (группа А) приносят компании 70–80% от объема продаж. В отношении этих покупателей действуют специальные маркетинговые стратегии и тактики.
Метод контроля стабильности портфеля покупателей Рассчитываются показатели, характеризующие общую динамику портфеля покупателей за год (табл.1), чтобы установить нормативы показателей и привязать к ним заработную плату персонала.

Показатель	Значение
Число покупателей на начало года	N0
Число покупателей на конец года	N1
Число потерянных покупателей	NП
Число новых покупателей	NH
Число постоянных покупателей NПОСТ	N0 – NП
Прирост числа покупателей, ед.	N1 – N0
Уровень сохранения покупателей	(N1– NH ) / N0 •100(коэффициент лояльности), %
Коэффициент стабильности, %	(N0 – NП) / N1 • 100
Коэффициент обновления, %	NH / N1 • 100
Коэффициент потери, %	NП / N1 • 100

Рис.1. Показатели ценности отношений с покупателями

ГРУППА 1	Показатели потенциала производственного взаимодействия 1. Уровень производственной кооперации 2. Уровень технологического развития и совместимость технологий 3. Ассортимент закупаемых товаров 4. Требования к характеристикам и качеству продукции 5. Возможности диверсификации
ГРУППА 2	Показатели рыночного потенциала покупателя 1. Возможности выхода на новые рынки, в т.ч. экспортные 2. Позиция покупателя на рынке 3. Опыт и престиж покупателя 4. Зрелость рынка 5. Уровень роста рынка 6. Уровень конкуренции на рынке 7. Динамизм рынка 8. Изменения окружающей среды
ГРУППА 3	Показатели потенциала взаимодействия в процессе закупки 1. Поведение в процессе закупки 2. Уровень конкурентной борьбы за покупателя 3. Ценовые требования покупателя 4. Наличие исков у покупателя 5. Нацеленность на длительные отношения и кооперацию 6. Потребность в специальном внимании (информационная и логистическая поддержка, управление запасами, скидки, идеи о расширении и инновациях)
ГРУППА 4	Показатели потенциала личного и коммуникативного взаимодействия 1. Уровень развития личных связей 2. Уровень доверия 3. Частота контактов и отношения дружбы между руководством предприятия 4. Длительность отношений 5. Социальная дистанция

Устанавливаются показатели, характеризующие ценность взаимоотношений с покупателями, и взвешивается их значимость для компании, затем на основе полученных данных оцениваются взаимоотношения. Можно выделить четыре основные группы показателей (рис. 1):

• показатели потенциала производственного взаимодействия характеризуют привлекательность покупателя по уровню его продуктовых потребностей, совместимости и степени развития технологий, возможности адаптации производственных процессов;
• показатели рыночного потенциала демонстрируют привлекательность рынка покупателя для продавца, устойчивость позиций и возможности покупателя на рынке;
• показатели потенциала взаимодействия в процессе закупки отражают уровень возможностей управления покупателем, а также общее желание покупателя следовать стратегии долгосрочного взаимодействия с продавцом, показывают совпадение стратегических интересов сторон и совместимость целей;
• показатели потенциала личного и коммуникативного взаимодействия выявляют уровень социального капитала, образуемого в рамках развития отношений с различными покупателями (установление устойчивых личных связей и институциональных отношений повышает конкурентоспособность компании).

Определяются поэтапно для каждого покупателя: совокупный доход от продаж продукции и услуг, совокупные затраты на каждого покупателя, размер прибыли. На последнем этапе выясняют причины различной рентабельности клиентов (рентабельность показывает, насколько окупаются расходы на покупателей всех групп).
Финансовую эффективность управления портфелем покупателей оценивают с помощью матрицы (рис. 2). Размер кругов в матрице соответствует относительной доле покупателя в доходе компании. Матрица образует 8 сегментов покупателей с различными характеристиками. Наиболее привлекательными для компании являются покупатели в сегментах со 2 по 6, приносящие значительную долю дохода. В сегменте 1 позиционируются низкорентабельные покупатели с невысокой долей прибыли. При этом они могут приносить значительную часть дохода. В сегментах 7 и 8 позиционируются убыточные покупатели. Чем выше доля высокорентабельных покупателей, тем выше рентабельность всего портфеля. Низкое значение этого показателя говорит о том, что, во-первых, высокоприбыльные покупатели приобретают небольшой объем продукции, а, во-вторых, крупные покупатели компании являются низкорентабельными. Доля крупных покупателей показывает уровень концентрации продаж (если он достаточно высок, это означает сильную зависимость компании от нескольких покупателей).
Для максимизации прибыли компания должна сокращать число убыточных покупателей, увеличивать долю в продажах рентабельных покупателей, повышать рентабельность крупных покупателей.
Расчет данных показателей позволяет компании также проводить сравнительный анализ финансовой эффективности управления портфелем покупателей в различные периоды.

Выделяются группы покупателей по финансовой и стратегической привлекательности. В отношении каждой группы разрабатывается специальная стратегия (рис. 3, табл. 2).
Портфельный анализ взаимоотношений с покупателями – основной инструмент стратегического планирования маркетинга отношений на промышленных рынках.
Благодаря ему можно добиться более высокого уровня лояльности клиентов, переоценки отношений с клиентами по критериям прибыльности, взаимной выгоды и стратегической совместимости и соответственно повысить ценность портфеля покупателей.

Эффективная работа с портфелем покупателей, формирование долгосрочных взамоотношений со стратегически важными клиентами, увеличение круга лояльных клиентов – ключевые задачи для компаний сектора B2B.
Промышленные покупатели и продавцы обладают высокими профессиональными знаниями в области продукции и навыками коммерческой работы. Поэтому стремление наладить более тесные связи с покупателями, разработка индивидуальных стратегий – это ежедневная практика промышленного рынка.
Однако IT-технологии радикально изменили способы её организации и мониторинга. Двадцать лет назад это обусловило появление технологии CRM для практической реализации маркетинга отношений с клиентами.
CRM (Customer Relationship Management) – концепция управления взаимоотношениями с клиентами, для которой программной поддержкой, позволяющей продуктивно работать с базами данных покупателей, служит CRM-система. С помощью такой базы компания получает в собственность информацию о клиентах, обеспечивает регулярную системную работу с ними, реализовывает программы взаимодействия и оценивает их эффективность.
Внедрению программного обеспечения (CRM-системы) предшествует подготовительная работа: сегментация покупателей, изучение процесса принятия решения о покупке, разработка стандартов обслуживания для каждой стадии взаимоотношений и для каждого типа клиентов, подготовка программ по увеличению лояльности клиентов и т.д.
Усилия направляются на создание эффективного бизнес-процесса взаимодействия с покупателями, автоматизация которого увеличит продуктивность продаж, повысит прибыльность клиентов, расширит долю рынка компании.

Взаимоотношения с клиентами, их лояльность – это потенциал компании. Рыночная стоимость такого актива исключительно высока, поэтому будущее маркетинга – за совершенствованием инструментов и программ, направленных на развитие этого актива.