 |
МАРКЕТИНГ ЗАКУПОК НА ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ
В этом номере журнала блок публикаций по вопросам промышленного маркетинга посвящен закупкам – важнейшему для любой компании бизнес-процессу.
Поводом для появления такой темы послужил вопрос читателя о целесообразности интернет-закупок, краткий ответ на который подготовлен нашим постоянным автором – Оксаной Ульяновной Юлдашевой.
В новой статье она рассматривает более широкую проблему, связанную с работой снабженческих подразделений предприятий, – организацию маркетинга закупок.
 Оксана Юлдашева, д.э.н., доцент кафедры маркетинга СПбГУЭФ, эксперт-консультант Высшей экономической школы, г. Санкт-Петербург
Инна Петрова,
ООО «Энергоснабкомплект»
В нашей компании принята программа снижения издержек, в рамках которой сектор закупок планировал работать с поставщиками на В2В-площадке в интернете. Однако руководство пока не видит в этом большой выгоды и считает, что для такой компании, как наша (мы приобретаем относительно небольшие партии кабелей, проводов, светотехники и пр.), онлайновые закупки – занятие преждевременное и малополезное.
В самом деле, снижения цен от перенесения закупок в интернет, наверное, ждать не стоит, но такой шаг помог бы нам сэкономить уже на стадии поиска нужных комплектующих. Что думают по этому поводу специалисты – коммерсанты и маркетологи?
Оксана Юлдашева, Высшая экономическая школа
Действительно, интернет сокращает транзакционные издержки, связанные с поиском необходимой информации о поставщиках и их предложениях, а также с заключением самих сделок. Кроме того, процедура закупок становится прозрачной, что важно как для государственных, так и для частных предприятий.
Обычно рассматривают 2 варианта организации сетевой торговли:
- компания-покупатель создает сайт для авторизованных поставщиков, входящих в сеть (сетевую индустриальную организацию), и проводит торги в режиме on-line, выбирая того поставщика, который на данный момент предложит наиболее выгодные условия поставки. Примером такого ресурса может служить система B2B-energo, с которой работает РАО «ЕЭС России»;
- компания-продавец организует свой сайт с авторизованным доступом к нему своих партнеров (покупателей). В режиме on-line они могут заказывать продукцию, которая имеется в данный момент на складе продавца. Необходимые документы оформляются автоматически. Такой способ закупок удобен и продавцу, и покупателю, поскольку для обоих экономит время, снижает транзакционные издержки, а также дает дополнительные возможности анализа продаж и закупок, повышения их эффективности (снижения складских запасов, сокращения времени хранения товаров на складе и т.п.).
Компаниям, которые пока не готовы к закупкам через интернет, для маркетинга закупок могут быть полезны отраслевые сайты. Обычно здесь существует страничка с информацией о поставщиках товаров и услуг, которые могут пользоваться спросом у покупателей данной отрасли. Такой вариант не относится напрямую к сетевой торговле. Тем не менее роль отраслевых сайтов в снижении транзакционных издержек поиска информации о потенциальных поставщиках очень высока.
В целом электронная коммерция в России развивается очень бурно. В 2005 г., по данным «Национальной ассоциации участников электронной торговли» (НАУЭТ), продажи товаров и услуг через интернет выросли по сравнению с 2004 г. на 38,4% и составили $4,474 млрд. Оборот торговли в сегменте В2В увеличился за год в 3 раза и достиг $1,3 млрд, из которых $806 млн – это сделки в сфере ТЭК.
Политика закупок
Политика закупок должна определять основные принципы и критерии выбора поставщиков. Эти критерии, как правило, имеют ранги. Так, первым требованием любой компании к поставщику является определенный уровень качества продукции или её соответствие конкретному стандарту (без этого промышленный покупатель не будет вступать даже в предварительные переговоры).
Набор остальных критериев зависит от общей стратегии на рынке, принятой миссии и корпоративной культуры компании. Например, для иностранных покупателей важен имидж возможного поставщика, который складывается из таких характеристик, как опыт работы на рынке, рекомендации от существующих клиентов (reference list), открытость, прозрачная отчетность и т.п.
Политика закупок задает набор критериев, которым должны соответствовать поставщики и по которым их ежегодно оценивают для продления контрактов на следующий год. Таким образом, определяется круг поставщиков, с которыми работает компания.
Организация маркетинга закупок
Маркетинг закупок может быть реализован следующим образом:
- как функция, исполнение которой возложено на менеджера по закупкам/снабжению;
- как отдельное подразделение – например, отдел исследования конъюнктуры рынка закупок, в рамках которого аналитики занимаются мониторингом и анализом конъюнктуры рынка ресурсов (поставщиков), прогнозируют его изменения. Такой способ организации маркетинга закупок практикуется, когда рынок очень динамичен и характеризуется быстрым изменением цен и числа продавцов. В этой ситуации удачное манипулирование составом поставщиков и объемами закупок поможет сэкономить значительные средства, направляемые на закупку. Если же рынок стабилен, то работа такой службы может и не окупиться. В то же время она способствует обеспечению безопасности (честности) процесса закупки и взаимоотношений менеджеров по закупкам с поставщиками;
- как закупочный центр – временная межфункциональная группа специалистов, созданная, чтобы выбрать поставщика для решения существующей проблемы компании. Её задачи – исследование потенциальных поставщиков, подготовка и анализ технико-экономических обоснований их предложений и выработка критериев и рекомендаций по выбору наиболее подходящих вариантов (рис. 1). Обычно в группу входят: снабженец/закупщик, технический специалист, маркетолог, экономист и другие специалисты. Как правило, работой закупочного центра руководит коммерческий директор.
Независимо от формы организации маркетинга закупок, он функционирует в рамках принятой в компании политики закупок, разрабатывая специфические для каждого товара наборы критериев для технико-экономического обоснования закупки отдельных видов товаров.
Рис. 1. Алгоритм действий сотрудников закупочного центра
Сбор маркетинговой информации
В маркетинге закупок различают три класса закупок:
- повторная закупка без изменений;
- повторная закупка с изменениями;
- новая закупка.
Новая закупка – наиболее сложная, требующая специальных исследований и технико-экономического обоснования. Для неё характерен дефицит информации и, как следствие, высокая рыночная неопределенность. Данные о потенциальных поставщиках специалисты закупочного центра ищут в справочниках, отраслевых журналах, каталогах, в Интернете, обращаются к рекомендациям других компаний и т.п. Собранная информация систематизируется и заносится в базу данных (БД) поставщиков (рис. 2).
Информация, наглядно представленная в БД, помогает оперативно улавливать изменения в ценах, ассортименте и услугах поставщиков, отслеживать остатки продукции у потенциальных поставщиков и т.д. Ведение БД поставщиков позволяет компании быть постоянно в курсе всех рыночных перемен и объективно осуществлять оптимальный выбор партнера.
Конечно, формирование БД поставщиков – это только один из этапов работы. Компания должна обладать информацией, которая позволяет контролировать и управлять динамикой рынка. Поэтому нужны исследования в области прогнозирования конъюнктуры и глобализации рынка закупок, технических тенденций и т.п. Для этого рекомендуется:
- собирать информацию о предприятиях-поставщиках;
- изучать товарную номенклатуру предприятий-поставщиков;
- разрабатывать предложения по изменению ассортимента закупаемой продукции;
- изучать принципы расположения предприятий-поставщиков и складов;
- оценивать конкурентоспособность предприятий-поставщиков;
- изучать каналы поставки продукции;
- оценивать издержки предприятий-поставщиков;
- анализировать цены предприятий-поставщиков;
- определять сильные и слабые стороны других покупателей;
- оценивать влияние окружающей среды на динамику объемов производства и цен на закупаемую продукцию и т.п.
Рис. 2. База данных поставщиков: связь между блоками информации
Критерии оценки поставщика
После наглядного представления альтернативных источников снабжения необходимо провести квалификацию поставщиков. Критерии для квалификации зависят от ситуации закупки. Если приобретаемый продукт – стандартный и представлен незначительным числом видов, то набор критериев для выбора поставщика может быть ограничен несколькими наиболее важными (например, ценой или условиями оплаты, объемами поставки, надежностью поставщика).
Процесс отбора нестандартного продукта существенно усложняется, возрастает число критериев, которым он должен соответствовать. Проблема может быть и в том, что квалификация сотрудников компании-покупателя недостаточна для выбора оптимального продукта. В этом случае имеет смысл привлечь к работе эксперта.
Обычно выделяют следующие основные критерии выбора поставщика:
- функциональные характеристики продукта (качество, производительность, и т.п.);
- безопасность, в том числе экологическая;
- цена и условия оплаты;
- цена потребления (стоимость сервиса и гарантийного обслуживания);
- наличие и стоимость дополнительных услуг (доставки, установки, наладки, обучения, модернизации и т.п.);
- надежность поставщика (имидж).
Модель выбора поставщика
Определив необходимые критерии и степень их относительной важности, по ним оценивают каждого поставщика и выбирают того, кто наберет наибольшее количество баллов.
Примером может служить модель выбора поставщика основных материалов (табл. 1). В таблице отсутствует показатель качества продукции. Это объясняется тем, что качество продукции каждого производителя уже известно и рассматривается как приемлемое для заключения сделки.
С помощью экспертных оценок участников закупочного центра выявляется значимость характеристик поставщика. Для пересчета значений характеристик в соответствующий вес компонентов осуществляется нормализация этих значений.
Переменная (z') рассчитывается следующим образом:
z' = (n + 1) – z,
где n – число характеристик;
z – значимость характеристики.
Табл. 1. Расчет удовлетворенности поставщиком
Вес характеристики (w) определяется по формуле:
Затем дается оценка каждому из поставщиков, т.е. указывается, насколько он соответствует желаемой характеристике. За 1 принимается полное несоответствие, а за 10 – полное соответствие.
Оценка удовлетворенности поставщиком в целом (U) рассчитывается с учетом соответствующего веса составляющей:
где u – экспертная оценка характеристики поставщика.
Показатели удовлетворенности поставщиками сравнивают и устанавливают их рейтинг. Поставщики, набравшие максимальное количество баллов, рассматриваются как наиболее эффективные источники снабжения.
Оценка по данной модели существующих поставщиков позволит компании контролировать качество их работы. Обычно после такой оценки у компании-покупателя возникает как минимум три списка поставщиков:
- поставщики, работой которых компания удовлетворена и намерена развивать с ними стабильные долгосрочные взаимоотношения (белый список);
- поставщики, которые не полностью удовлетворяют требованиям компании и сотрудничество возможно только в исключительных обстоятельствах, например, при дефиците продукции на рынке (серый список);
- поставщики, с которыми компания ни при каких условиях не будет повторно сотрудничать (черный список).
Определив для себя оптимальных поставщиков данного продукта, предприятие может сконцентрировать заказ у одного из них, что позволяет получить большие скидки благодаря объему закупки, более тесно сотрудничать с партнером, вести совместные проекты, разработку новых продуктов и т.д. Однако в этом случае возникает зависимость от единственного поставщика, что увеличивает риски для компании-покупателя. Альтернативный вариант – распыление заказа, т.е. работа одновременно с несколькими поставщиками аналогичных продуктов, что дает возможность закупающему предприятию более гибко адаптироваться к изменениям на рынке.
Грамотный маркетинг закупок помогает промышленному покупателю выгодно приобрести необходимые комплектующие, материалы и оборудование и за счет этого получить конкурентные преимущества ещё на стадии работы с поставщиками.
| 
|
