 |
СТРАТЕГИИ ИНТЕГРАЦИИ КОМПАНИЙ
 Сергей Владимиров,
заместитель коммерческого директора
ОАО «ПО Элтехника», Санкт-Петербург
Насколько удачным для компаний окажется создаваемый альянс или партнерство, зависит от множества нюансов в их взаимоотношениях. Опытом выстраивания отношений с партнерами делится Сергей Владимиров.
Сегодня единичные российские компании в состоянии самостоятельно обеспечить всей необходимой электротехнической продукцией крупного потребителя, освоить множество региональных и отраслевых сегментов рынка. Как правило, предприятия специализируются на определенном направлении, таком, как первичное или вторичное распределение электроэнергии, автоматизация энергообъектов в конкретном регионе и т.д. Многие из них, понимая растущие требования клиентов к условиям поставки продукции и услуг, стремятся работать в сотрудничестве с компаниями-партнерами. Для развития партнерских отношений нужен специальный подход, учитывающий особенности каждой компании.
Рис. 1.
Развитие партнерских отношений
Компания, чтобы соответствовать требованиям современных заказчиков, может расширить свою продуктовую линейку, находить под каждый проект поставщиков недостающих товаров или услуг, открыть региональные представительства.
Однако увеличить ассортимент за короткое время сложно, да и по цене и качеству такое предложение будет явно проигрывать предложению компаний, у которых производство этого продукта или услуги давно отработано. Поиск поставщиков необходимых товаров или услуг под каждый проект – это серьезный риск, так как без опыта совместной работы и применения оборудования (особенно если оно становится важным элементом комплексной поставки) возможен срыв сроков поставки или серьезные технические проблемы на объекте. Создание региональных представительств требует много времени и капиталовложений. При этом, принимая во внимание удаленность представительств, их сложно контролировать и мотивировать на развитие.
Опыт подсказывает, что оптимальным решением в таких условиях становится развитие партнерских отношений с компаниями, которые могут дополнить возможности друг друга. В число потенциальных партнеров могут входить различные по роду деятельности и размерам компании: производители и поставщики электротехнической продукции, монтажно-наладочные и проектные организации и т.д. Возможны также различные схемы партнерских взаимоотношений с компаниями, которые предоставляют сопутствующие услуги (строительные, финансово-инвестиционные и т.д.). Учитывая сложность выхода на электротехнический рынок, целесообразно рассматривать в качестве потенциального партнера компании, имеющие опыт работы от 5 лет и выше. В развитии партнерских отношений мы видим несколько уровней (рис. 1).
НАЧАЛЬНЫЙ ЭТАП
Первый шаг на пути к стратегическому альянсу – это изучение возможностей компаний-партнеров и перспектив партнерских отношений. Между партнерами может быть заключен дистрибьюторский договор, соглашение о сотрудничестве.
Дистрибьюторский договор имеет гибкие условия и соответствует возможностям партнера. Он определяет сегмент его работы по географическому, отраслевому или смешанному принципу, срок адаптационного периода, условия реализации продукции и т.д. Как правило, учитывая сложность выпускаемого нашим предприятием оборудования, в адаптационный период мы проводим обучение специалистов компании-партнера, помогаем в оснащении учебных классов, организуем совместные маркетинговые компании и т.д.
Для развития партнерских отношений на начальном этапе важно понять особенности компаний-партнеров, структуру их управления; наметить направления развития отношений и оценить возможные трудности этого процесса; учесть особенности их корпоративной культуры; проработать систему информирования руководителей среднего звена и исполнителей о проводимой работе и договоренностях руководства компаний.
Для управления процессом выстраивания партнерских отношений целесообразно создать общий проект, в котором будут участвовать специалисты от каждой компании.
ЭТАП СОТРУДНИЧЕСТВА
Момент, когда компании-партнеры, успешно преодолев начальный этап, достигают определенных результатов и приходят к взаимному соглашению о повышении уровня ответственности в реализации совместных проектов, можно охарактеризовать как переход к этапу сотрудничества.
На этом этапе могут быть увеличены гарантированные объемы реализации продукции и расширены зоны действия по дистрибьюторскому договору, что дает более выгодные условия для реализации продукции. Компания-партнер может получить эксклюзивные права на реализацию продукции крупному потребителю или в определенном регионе, отрасли и т.д.
Кроме того, возможно заключение соглашений о совместной реализации комплексных проектов, в которых партнеры дополняют возможности и ресурсы друг друга, или лицензионных соглашений на производство продукции.
Сегодня мы предоставляем возможность заключить лицензионное соглашение на производство ячеек КСО, НКУ и модульного оборудования (КТП и БКТПБ) с различными схемами партнерского взаимодействия. Учитывая, что для организации лицензионного выпуска продукции требуется определенный уровень развития компании-партнера, наше предприятие готово проанализировать производственные возможности потенциального лицензиата, подготовить бизнес-план освоения нового продукта, предоставить полный комплект конструкторско-технологической документации и помочь в проведении сертификации изделий.
Так как освоение некоторых технологических приемов представляет определенную сложность, наша компания предоставляет партнерам упрощенные технологические решения, не влияющие на потребительские свойства продукта и позволяющие первоначально наладить его выпуск без дорогостоящего оборудования и программного обеспечения. Например, предприятиям, выпускающим ячейки КСО предыдущих поколений, на начальном этапе освоения ими лицензионной продукции может быть предложено специальное решение, которое позволит устанавливать в корпуса ячеек прежних модификаций коммутационные аппараты нашей компании.
Компании-партнеру в свою очередь полезно организовать службу сервисного сопровождения новой продукции на стадии ввода и последующей эксплуатации, а также взять на себя технический консалтинг клиентов, сбор, анализ и учет их рекомендаций и замечаний. Всё это позволит поддержать реализацию освоенного продукта, повысить конкурентоспособность предложения, а также наладить обратную связь с потребителем.
По опыту выстраивания партнерских отношений можно сказать, что более 80% партнеров переходят на этап сотрудничества. Например, дистрибьютор нашего предприятия по Москве и Московской области ООО «Щитмонтаж-Энергия» ежегодно увеличивает объем реализации продукции на 25–30% и в настоящее время принял решение о лицензионном выпуске одного из продуктов. На сегодня такие крупные компании, как «АДД», «Нефтемаш», «НИИЭФА-Энерго», заключили лицензионные соглашения на производство БКТПБ и КТП.
Основные причины, по которым компании не преодолевают начальный этап развития отношений, – это недооценка возможностей потенциального партнера, отсутствие анализа рыночной ситуации в выбранном регионе или отрасли перед заключением дистрибьюторского договора, низкий уровень информирования подразделений компании-партнера, нарушение условий дистрибьюторского договора или партнерского соглашения.
Избежать таких проблем помогает обеспечение согласованности действий на всех уровнях организационных структур компаний-партнеров и информационная поддержка всех участников процесса взаимодействия. При изменении условий дистрибьюторского договора необходимо тщательно взвесить возможности компании, определиться со стратегией развития выбранного направления деятельности.
ЭТАП ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ
Для следующей ступени развития отношений партнеров характерно появление совместных решений и бизнес-технологий. На этой стадии схема взаимодействия компаний-партнеров, построенная через уровень руководителей высшего звена и характерная для начальных этапов развития партнерских отношений, может быть преобразована в поуровневую схему (рис. 2). Это позволяет значительно упростить взаимодействие компаний-партнеров, сократить время на обработку информации и принятие решений.
Рис. 2. Развитие схем управления компаний-партнеров
Безусловно, установление партнерских отношений наиболее продуктивно, если бизнес-технологии компаний близки по строению и уровню развития. Совместимые системы управления дают возможность наглядно представить и отработать схему гибкого и оперативного взаимодействия компаний-партнеров, исключить возможные ошибки в совместной деятельности. Для построения таких систем управления можно рассматривать следующие варианты:
- разработка единой системы управления (этот вариант оправдан, когда компании близки по размерам и у них нет формализованных управленческих систем);
- использование существующей системы менеджмента одной из компаний (возможно, когда компания, имеющая выстроенную систему управления, может помочь компании-партнеру в создании подобной системы с учетом своего опыта и достигнутых партнерских соглашений);
- создание специальных бизнес-процессов, которые позволяют объединить системы управления (оптимальный вариант, если у каждого из партнеров действует своя отработанная система менеджмента).
На рис. 3 представлен пример структуры системы управления компаниями-партнерами с использованием связующей системы управления.
Наша компания разработала пакет бизнес-процессов системы менеджмента качества и методику их адаптации. Используя собственный опыт внедрения системы управления предприятием, включая ERP-систему Axapta и модуль CRM, мы можем содействовать в интеграции подобной системы.
Для решения задач по интеграции систем управления, «ПО Элтехника» совместно с рядом компаний-интеграторов систем управления готовит проект разработки программного продукта, позволяющего «сшивать» управленческие системы компаний-партнеров. Примером перехода на этап взаимодействия можно назвать решение компании «НИИЭФА-ЭНЕРГО» об обмене опытом построения систем управления компаниями и разработке связующей системы управления.
Рис. 3. Пример структуры системы управления компаниями-партнерами
ВЫСШИЙ ЭТАП
В качестве варианта развития отношений на высшей ступени взаимодействия с компаниями-партнерами «ПО Элтехника» рассматривает создание совместных предприятий по производству электротехнической продукции. Проект предприятия, созданного с учетом мирового опыта, а также соответствующий бизнес-план позволят партнерам значительно сократить время и средства на развертывание производства. Кроме того, на период развития наша компания сможет предложить компаниям-партнерам различные схемы кредитования и сотрудничество в форме франчайзинга.
Перспективными формами взаимодействия представляются также союзы и ассоциации. Например, развитие отношений с такими петербургскими компаниями, как «НИИЭФА-ЭНЕРГО», «Электрофизика» и «Росэлектропром Холдинг», привело к созданию ассоциации «Союзэнерго». Совместная работа в ассоциации позволяет реализовать крупные комплексные проекты, значительно расширить рынок сбыта продукции, укрепить присутствие российских производителей на электротехническом рынке России.
Трехлетний опыт выстраивания партнерских отношений с компаниями из многих регионов России убедил нас в плодотворности создания подобных альянсов.
Благодаря развитию взаимодействия с партнерами нашему предприятию удалось значительно расширить рынок сбыта, реализовать несколько масштабных комплексных проектов, получить перспективные заказы.
В свою очередь наши партнеры также смогли расширить рынок сбыта, наладить производство продукции по лицензии «Элтехники», получив дополнительные преимущества за счет применения отработанных технологий, производства и сбыта.
Мы продолжаем совершенствовать технологии работы с партнерами и готовы содействовать электротехническим компаниям в установлении партнерских отношений.
| 
|
