 |
СТРАТЕГИИ ИНТЕГРАЦИИ КОМПАНИЙ
Оксана Юлдашева, д.э.н., доцент кафедры маркетинга СПбГУЭФ, эксперт-консультант Высшей экономической школы
Александр Горид, генеральный директор ООО «С-Транзит», г. Санкт-Петербург
Консолидация ресурсов в стремлении к большей эффективности – сегодня такой курс развития бизнеса выбирают для себя многие участники растущего российского рынка. Электротехнические предприятия также стремятся получить конкурентные преимущества с помощью интеграции активов, образования промышленных холдингов, ассоциаций, пулов, концернов и т.д.
О необходимости адекватно оценивать возможные эффекты запланированного объединения напоминают наши авторы – Оксана Ульяновна Юлдашева и Александр Борисович Горид.
Рост конкуренции на всех рынках неизбежно приводит компании к использованию стратегий интеграции. В теории к стратегиям интеграции принято относить слияния и поглощения (сделки M&A), а также создание стратегических альянсов.
ИНТЕГРАЦИЯ КОМПАНИЙ, ИНТЕГРАЦИЯ РЕСУРСОВ
Ресурсный подход к изучению стратегий интеграции предполагает, что вся деятельность внутри фирмы связана с манипулированием существующими ресурсами. При этом эффективность её деятельности напрямую связана с принятием решений о направлении вложения ресурсов и с организацией их использования. Применяя различные стратегии интеграции, фирмы стремятся получить те ресурсы, которых им недостает, чтобы снизить стоимость их приобретения и использования и извлечь синергетический эффект.
В рамках ресурсного подхода в последнее время активно развивается концепция компетенций фирмы. Современные исследования всё чаще концентрируются на детальном изучении внутренней среды фирмы, особенно на анализе её нематериальных ресурсов, а также организационных способностей (компетенций), которые в дальнейшем определяют её конкурентные преимущества. Важно, что при этом большое внимание уделяется организационной культуре и процессу обучения внутри фирмы, которые влияют на формирование конкурентных преимуществ и стратегии развития.
На базе данных концепций возникло объяснение процессов интеграции через обмен ключевыми компетенциями между фирмами в различных областях деятельности. Учитывая, что процесс формирования компетенций является дорогостоящим и непредсказуемым, более простым решением может быть использование компетенций партнера по бизнесу, что и приводит в конечном итоге к созданию стратегических альянсов или к сделкам M&A.
Таким образом, согласно теории ресурсного подхода, компетенции фирмы формируются на базе материальных и нематериальных ресурсов. Реализованные на практике компетенции превращаются в конкурентные преимущества фирмы (рис. 1).
Если фирме не хватает каких-либо компетенций, то можно найти партнера, у которого эти компетенции есть. Тогда объединение компетенций приведет к формированию нового набора конкурентных преимуществ и к росту прибылей обеих компаний.
Таблица 1. Классификация синергетических эффектов в процессе использования стратегий интеграции
МЕХАНИЗМ ФОРМИРОВАНИЯ СИНЕРГЕТИЧЕСКИХ ЭФФЕКТОВ
На практике достичь синергии при интеграции не всегда удается (причины неудач будут рассмотрены в главе, посвященной сделкам M&A). Поэтому реально оценить возможные синергетические эффекты жизненно важно, но довольно сложно (причем на решение столь ответственной задачи обычно выделяется меньше средств и времени, чем требуется). Основным условием проявления эффектов синергии является соблюдение принципов неаддитивности и комплементарности ресурсов интегрирующихся компаний.
Неаддитивность ресурсов предполагает, что после их объединения мы получим не просто сумму ресурсов, а дополнительный эффект (синергетический). Это может произойти в трех случаях: при наличии эффекта снижения удельных затрат, роста рыночной силы объединенной компании, роста её инвестиционных возможностей (табл. 1).
Комплементарность предполагает взаимодополняемость ресурсов или их совместимость, что также приводит к росту доходов (эффект супераддитивности доходов) и к снижению затрат (эффект субаддитивности затрат) (табл. 1).
Важнейшим фактором, влияющим на получение синергетических эффектов, который часто недооценивается на практике, является уровень затрат на достижение объединения ресурсов, что актуализирует важность контроля за текущими затратами на интеграцию.
Уровень текущих затрат на интеграцию определяется в основном степенью совместимости компаний до начала процесса объединения (тест на комплементарность). Эту ситуацию отражает разработанный авторами алгоритм стратегической оценки изменения совокупного потенциала фирмы в процессе использования стратегий интеграции (рис 2).
Рис. 1. Ресурсный подход к трактовке компетенций и конкурентных преимуществ
Рис. 2. Алгоритм стратегической оценки изменения совокупного потенциала компании при слиянии, поглощении или вступлении в стратегический альянс
Согласно этому алгоритму, в процессе собственной диагностики компания должна выявить имеющиеся компетенции и сравнить их с компетенциями, которые требуются для успешного функционирования на рынке. Компетенции, недостающие компании, – это требования к комплементарному партнеру, которого и следует искать для создания стратегического альянса или слияния.
Комплементарный партнер имеет профиль ресурсов и компетенций, который дополняет профиль компании-инициатора и позволяет обеим компаниям при интеграции в кратчайшие сроки создать адекватную для динамичного рынка структуру портфеля продуктов и услуг.
Таким образом, компания – потенциальный партнер для создания стратегического альянса отвечает следующим требованиям:
- примерно соответствует по своим размерам компании-инициатору (в противном случае слишком велик риск поглощения);
- близка компании-инициатору по корпоративным ценностям и организационной культуре, которые определяют стиль принятия решений, степень оппортунизма и предсказуемости действий партнера (соблюдается принцип культурной близости компаний);
- обладает технологически совместимыми ресурсами;
- располагает в избытке теми ресурсами, которые являются дефицитными для компании-инициатора;
- имеет более высокую компетенцию в той области, в которой компания – инициатор интеграции пытается создать конкурентные преимущества.
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АЛЬЯНС –
АЛЬТЕРНАТИВА СЛИЯНИЮ
Стратегические альянсы как новая форма интеграции компаний и корпоративного роста активно развиваются с 80-х годов ХХ века. Главное конкурентное преимущество этой формы бизнес-интеграции – разделение затрат и рисков, связанных с освоением новых видов продукции, технологий и рынков.
Объединение и перераспределение заказов на однородную продукцию позволяет полнее загрузить мощности и достичь экономии на масштабе. Кроме того, сокращается продолжительность научно-производственного и маркетингового циклов, облегчается доступ к новым рынкам и каналам сбыта продукции.
Первые стратегические альянсы образовывались в форме консорциумов, которые на время объединяют ресурсы компаний для решения конкретных инвестиционных задач в определенные сроки. Их появление было связано с необходимостью координировать усилия предпринимателей для реализации крупных инвестиционных и инновационных проектов, для предоставления масштабных кредитов и т.д.
Затем начали развиваться научно-технические альянсы: стали возникать устойчивые объединения коммерческих структур и научных учреждений для совместного финансирования и проведения НИОКР. Стратегические союзы существуют также в форме производственных и интернет-альянсов, они действуют в рамках маркетинговых, кооперативных или технологических соглашений и во многих других формах, которые можно классифицировать по иным критериям.
Формы альянсов на практике разнообразны. Так, самый простой стратегический альянс – это совместное предприятие, в котором две разные корпорации образуют третью, находящуюся в совместном владении. Например, крупнейшие производители электронного оборудования IBM и Hitachi объединили свои производства жестких дисков в совместное предприятие (СП) и организовали совместную разработку новой системы хранения данных.
В России наибольшее распространение получили альянсы для совместного исследования рынка и организации сбыта продукции. Зарубежные корпорации заинтересованы в использовании лоббистских возможностей российских партнеров, которые обладают знанием местных рынков и опытом работы в нестабильных условиях. Российским фирмам полезно научиться вырабатывать навыки сотрудничества, выявлять собственные конкурентные преимущества и осваивать ключевые компетенции партнера.
Теории и практике создания подобных альянсов посвящена обширная литература. Организация стратегических отношений в альянсе рассматривается как основа конкурентоспособности, а само создание альянсов – как рациональная альтернатива слияниям и поглощениям.
Окончание публикации – в следующем номере. В завершающей части статьи на примере создания стратегического альянса в сфере дистрибьюции авторы познакомят с методикой оценки синергетического эффекта такого типа интеграции, а также более подробно рассмотрят вопросы стратегий слияния и поглощения.
| 
|
