Новости Электротехники 1(115) 2019





<  Предыдущая  ]  [  Следующая  >
Журнал №5(41) 2006

СТРАТЕГИИ ИНТЕГРАЦИИ КОМПАНИЙ

В завершающей части статьи (начало см. в № 4(40), с. 112-114) Оксана Ульяновна Юлдашева и Александр Борисович Горид показывают, как можно оценить потенциал будущего стратегического альянса, и рассказывают о некоторых аспектах стратегий слияния и поглощения (M&A).

Оксана Юлдашева, д.э.н., доцент кафедры маркетинга СПбГУЭФ, эксперт-консультант Высшей экономической школы
Александр Горид, генеральный директор ООО «С-Транзит» г. Санкт-Петербург

ПЕРСПЕКТИВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АЛЬЯНСА

Методику оценки результативности будущего стратегического альянса можно продемонстрировать на следующем примере интеграции компаний в сфере дистрибьюции: нужно проанализировать целесообразность вступления в стратегический альянс производителя электроустановочных изделий «Прогресс» (Завод) и торгового дома «Русский размер» (ТД) (названия фирм и цифры в примере – условные).
Одна из проблем Завода – слабая компетенция в области организации и управления дистрибьюторской сетью. Как вариант частичного решения этой проблемы рассматривается возможность сотрудничества с крупным торговым домом ТД.
Потенциальные преимущества такого альянса для Завода: сокращение расходов на содержание собственной сбытовой сети, выход на новые рынки, увеличение объемов продаж на старых рынках за счет более агрессивного и профессионального продвижения продукции. Потенциальные риски, которые нужно учесть Заводу при вступлении в союз с ТД: падение узнаваемости торговой марки Завода, так как торговый дом продвигает продукцию под собственной маркой, потеря существующих каналов распределения, снижение доходности продукции из-за слишком больших скидок крупному дистрибьютору.
Тест на комплементарность компетенций в сфере маркетинга показал, что ТД имеет существенные преимущества практически по всем видам маркетинговых ресурсов, которые важны для успешной организации дистрибьюции (рис. 3). Оценка выполнена экспертным путем.
Для проведения теста на неаддитивность затрат и доходов были использованы данные об основных показателях деятельности обеих компаний и географии рынков за 2004 год. Эти же данные использовались для оценки прогнозируемого синергетического эффекта. Детальный анализ показателей, характеризующих деятельность компаний в области управления дистрибьюторской сетью (частично представлены в табл. 2), показывает, что интересы Завода и ТД во многом пересекаются. Так, дилеров и торговых представителей во всех регионах России у ТД существенно больше, чем у Завода. Следовательно, каналы сбыта ТД увеличат охват рынков продукцией Завода.

Рис. 3. Комплементарность ресурсов Завода и ТД в сфере дистрибьюции

Недостатком сотрудничества для Завода, кроме невозможности реализовывать продукцию через торговую сеть ТД под собственной маркой, является также наличие в ассортименте торгового дома огромного числа изделий разных производителей, что не дает возможности рассчитывать на большое внимание его менеджеров к продукции Завода.
Важным показателем, определяющим размер синергетического эффекта, является рост числа потенциальных клиентов у компании после интеграции. Для формализации такой оценки вводится коэффициент пересечения каналов сбыта, которые и обеспечивают охват рынка потенциальных потребителей:

Кcross = Qn / Qtp ,

где Кcross – коэффициент пересечения каналов сбыта;
Qn – число общих торговых представителей, с которыми сотрудничают обе компании;
Qtp – общее число торговых представителей в системе сбыта компании-партнера.
0 < Кcross 1 (при Кcross = 1 синергетический эффект отсутствует).
Коэффициент пересечения торговых представителей Завода и ТД позволяет предположить, что появление продукции Завода под торговой маркой ТД не создаст серьезной конкуренции оригинальной продукции предприятия.
Итоги тестирования на неаддитивность маркетинговых материальных ресурсов и оценка синергетических эффектов в случае создания стратегического альянса двух компаний представлены в таблице 3. Согласно прогнозу, совокупный синергетический эффект объединения может составить 23,4 млн руб. в течение года и 39,2 млн руб. в течение трех лет.
Получив прогнозные оценки синергетических эффектов, можно перейти к оценке затрат на их достижение. Единовременные затраты на подготовку и принятие решения о создании стратегического альянса составят 96,0 тыс. руб. (сумма включает в себя затраты на поиск информации о потенциальном партнере, оценку его привлекательности для создания альянса и на ведение переговоров). Кроме того, у Завода появятся расходы, связанные с введением в структуру департамента маркетинга должности менеджера по развитию взаимоотношений со стратегическим партнером, а также дополнительные расходы на коммуникации с партнером. Эти затраты составят 243,6 тыс. руб. в год.
Очевидно, что прогнозируемые доходы (синергетический эффект) значительно превосходят расходы на их достижение, поэтому для Завода вступление в стратегический альянс с ТД можно считать выгодным. Совокупный синергетический эффект в течение года составит 23 060 400 руб. (23 400 000 – 96 000 – 243 600).
Помимо прогноза повышения товарооборота, для оценки будущего потенциала Завода в сфере дистрибьюции можно подсчитать изменение числа торговых представителей, которых он рассматривает как важнейших покупателей, обеспечивающих охват рынка конечных потребителей. В данный момент Завод работает с 676 торговыми представителями. При вступлении в стратегический альянс с ТД, с учетом коэффициента пересечения каналов сбыта, продукция Завода появится еще в 770 магазинах по всей стране.

МОТИВЫ СТРАТЕГИЙ ИНТЕГРАЦИИ

Важным вопросом при изучении стратегических альянсов, слияний и поглощений является мотивация этих решений. Исследование сделок M&A, выполненное фирмой KPMG, показывает цели компаний, которые провели такие сделки в 2003 г. [1, с.16]. Для большинства из них (31%) основная цель сделки состояла в увеличении рыночной доли, для 26% – в выходе на новые географические рынки, для 15% – в диверсификации бизнеса. 6% компаний главным мотивом слияния или поглощения назвали экономию на масштабе, остальные (22%) совершили сделку по другим различным причинам.
Несмотря на все преимущества слияний и поглощений, на практике далеко не все сделки такого рода являются успешными. Уже девять лет консалтинговая фирма Bain отслеживает внедрение и практику применения инструментов управления. В обзоре, выпущенном в 2005 г., собрана информация по использованию инструментов и удовлетворенности ими в 2004 г. по 708 компаниям на пяти континентах. Согласно данным исследования, респонденты достаточно холодно отзывались о поглощениях. Около 40% заявили, что поглощения не повысили цену акций их компании, почти такое же количество заявило, что они планируют избегать поглощений в будущем.

Интересные результаты исследований приводят ученые Т. Галпин и М. Хэндон [2]:
  • лишь в 23% случаев поглощения оправдывали затраты на них;
  • при объявлении о предстоящем слиянии курс акций компании растет не больше чем на 30%;
  • в поглощенных компаниях 47% топ-менеджеров увольняются в течение года после сделки, а в 75% – в течение трех лет;
  • в 70% случаев не достигается запланированный синергетический эффект от объединения;
  • в течение первых четырех–восьми месяцев после объединения производительность труда персонала снижается почти на половину;
  • исполнительные директора и менеджеры по финансам продолжают называть проблемы с персоналом и корпоративной культурой в числе наиболее существенных причин провала слияний;
  • топ-менеджеры оценивают финансовые результаты объединившихся компаний как посредственные;
  • опрос 190 исполнительных директоров, финансовых менеджеров и других топ-менеджеров, принимавших участие в крупных сделках по поглощению компаний (Watson Wyatt Worldwide, 1999), показал, что несовместимость корпоративных культур продолжает оставаться главной причиной неудач. При этом планы по её преодолению разрабатываются лишь в редких случаях;
  • в ходе исследования, проведенного консалтинговой компанией A.T. Kearney, было проанализировано 155 слияний и поглощений в различных отраслях и сделан вывод, что в большинстве случаев причиной неудачи стал человеческий фактор;
  • опрос компанией Hewitt Associates топ-менеджеров 162 компаний, участвовавших по меньшей мере в одном слиянии или поглощении, показал, что 69% респондентов считают самой сложной проблемой интеграцию корпоративных культур.

Очевидно, что неудачи слияний в большинстве случаев связаны с недооценкой влияния человеческого фактора на результаты сделок M&A. Это означает, что в процессе реализации таких сделок главным тормозом может стать сопротивление персонала, особенно ключевых специалистов, обладающих высокой компетенцией и знаниями особенностей и деталей бизнеса, без которых повысить эффективность функционирования компании просто невозможно.
Важнейший фактор, способствующий успеху сделок M&A, – тщательное планирование организационной стороны их реализации, а также мотивация персонала обеих компаний к активному участию в этом процессе. Один из топ-менеджеров, участвовавших в опросе, сказал: «Открытое и откровенное общение с персоналом помогает понять, что у топ-менеджеров есть ясные цели на будущее, они знают, как их достичь и как разрешить затрагивающие работников болезненные проблемы» [1, с.19].

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ И ФИНАНСОВЫЕ СЛИЯНИЯ

На эффективность результатов сделок M&A доминирующее влияние оказывают маркетинговые факторы. Этот тезис доказали в 1997 г. Хэйли, Пэлепу и Рубэк [3]. Они создали выборку, содержащую 50 крупнейших M&A промышленных корпораций США за период с 1979 по 1984 гг. Общая рыночная стоимость поглощенных компаний приближалась к USD 42 млрд. Целью анализа было выяснить: какие поглощения более прибыльны – стратегические или финансовые? К стратегическим они относят дружественные сделки между компаниями одной отрасли или связаными между собой производственной цепочкой. Стратегические M&A, как правило, оплачивались обыкновенными голосующими акциями компании-покупателя.
К финансовым слияниям и поглощениям были отнесены враждебные сделки, которые происходили между компаниями, принадлежащими к разным отраслям. Финансовые поглощения оплачивались исключительно денежными средствами.
Таким образом, стратегические слияния объединяют в себе горизонтальные и вертикальные слияния, а финансовые – конгломеративные слияния.
В результате анализа исследователи обнаружили, что увеличение стоимости происходило в среднем на величину, которая едва покрывала премии, уплачиваемые компаниями-покупателями за компании-цели. То есть в среднем все рассматриваемые сделки были самоокупаемы, но доходность отдельных сделок варьировалась в широком диапазоне.
Если стратегические слияния и поглощения генерировали значительные прибыли для компании-покупателя, то финансовые поглощения в лучшем случае оказывались самоокупаемыми. Премии, уплачиваемые в финансовых поглощениях, были выше премий, уплачиваемых покупателем в стратегических поглощениях. Следовательно, когда в основе сделки лежат стратегические, а не только финансовые интересы компании, её эффективность возрастает.
Стратегический интерес (стратегическая цель) – это цель, базирующаяся на рыночных реалиях, на состоянии спроса и возможностях фирмы по его удовлетворению, а значит, обоснованная маркетингом компании. Финансовые же цели оторваны от рынка, на котором компания действует. Управляющие, вкладывая деньги в приобретение непрофильных активов, мечтают о том, что другой бизнес окажется более прибыльным («легким»), чем существующий. Как раз здесь их часто ждет разочарование, поскольку любой бизнес нуждается в специфической компетенции.
Именно стратегический маркетинговый анализ или исследование того, как изменится эффективность использования маркетингового потенциала компании, часто служат решающим аргументом в оценке потенциальной прибыльности слияния или поглощения.
Если сделка приведет к повышению эффективности использования маркетингового потенциала компании, то, скорее всего, она будет успешной. Если же такой корреляции не наблюдается, то будущее сделки весьма проблематично.

Литература

1. Слияния и поглощения. – М.: Альпина Бизнес Букс, The Platzdarm Group, 2004.
2. Галпин Т.Д., Хэндон М. Полное руководство по слияниям и поглощениям компаний: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2005. – С. 14.
3. Healy, P., Palepu, K., Ruback, R. What Takeovers are profitable? Strategic or financial? // Sloan Management review. – 1997. – Vol. 38. – pp. 45–57.





Очередной номер | Архив | Вопрос-Ответ | Гостевая книга
Подписка | О журнале | Нормы. Стандарты | Проекты. Методики | Форум | Выставки
Тендеры | Книги, CD, сайты | Исследования рынка | Приложение Вопрос-Ответ | Карта сайта




Rambler's Top100 Rambler's Top100

© ЗАО "Новости Электротехники"
Использование материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции
При цитировании материалов гиперссылка на сайт с указанием автора обязательна

Segmenta Media создание и поддержка сайта 2001-2019