Новости Электротехники 2(116) 2019





<  Предыдущая  ]  [  Следующая  >

МЕЖФИРМЕННАЯ КООПЕРАЦИЯ
Сетевые формы организации бизнеса

Оксана Юлдашева, эксперт-консультант Высшей экономической школы
Владимир Катенев, президент Торгово-промышленной палаты Санкт-Петербурга
Сергей Полонский, президент корпорации «Миракс», Москва

Вертикальная интеграция остается излюбленной формой объединения компаний на развивающемся российском рынке. Возникают всё новые иерархические группы и холдинги, в том числе и в электротехнической отрасли. Это, по-видимому, отвечает нынешнему этапу эволюции бизнеса, однако, как пишет журнал The Chief, для цивилизованного мира вертикальная интеграция – вчерашний день. Условиям глобализации и специализации более других соответствует форма сетевого предприятия, о которой рассказывают Оксана Ульяновна Юлдашева и её соавторы.

«Сети есть фундаментальный материал, из которого новые организации строятся и будут строиться. И они способны формироваться и распространяться по главным улицам и глухим переулкам глобальной экономики, поскольку опираются на информационную мощь, предоставляемую новой технологической парадигмой».

М. Кастельс [1]

Во всем мире повышается роль долгосрочных межфирменных взаимоотношений, растет количество стратегических альянсов, сделок слияний и поглощений, создаются виртуальные компании и компании «без границ». В то же время формы интеграции существенно изменяются, компании переходят на новые, сетевые формы ведения бизнеса. Так, крупные корпорации заменяют традиционные холдинговые или дивизиональные структуры сетевыми, а небольшие компании создают сети, объединяя ресурсы для их более эффективного использования. В данной статье мы рассмотрим различные виды сетевых организаций, существующих в современном международном бизнесе.

СЕТЕВАЯ ФОРМА ОРГАНИЗАЦИИ БИЗНЕСА

В развитии бизнеса и его организационных структур можно выделить 4 основных этапа. На 1-м этапе бизнес укрупнялся в основном за счет концентрации однотипного производства, что позволяло использовать унитарную форму (У-форму) управления, в рамках которой реализуется централизованное принятие решений и полная подчиненность периферии центру. На 2-м этапе (в первой половине ХХ века) корпорации начали расти благодаря вертикальной и горизонтальной интеграции, поэтому распространение получили холдинговые структуры (Х-формы), позволяющие централизовать финансы и управлять организацией на основе стратегических инвестиционных решений. На 3-м этапе развитие бизнеса было связано с диверсификацией деятельности корпораций, и на смену тормозящим его рост У- и Х-формам в 1960–70-е гг. пришли мультидивизиональные структуры (М-формы), когда управляющая компания берет на себя стратегическое руководство капиталом, а производственные подразделения самостоятельно принимают оперативные решения. На 4-м этапе в середине 90-х годов под давлением новых рыночных реалий, в т.ч. ускорения научно-технического прогресса, необходимости более быстрого внедрения инноваций, развития информационных технологий, всё большей индивидуализации потребления, корпорации стали переживать организационный кризис. Прежние формы не справлялись с новыми задачами, что привело к быстрому развитию сетевой формы организации бизнеса, которая предполагает полную самостоятельность и юридическую независимость фирм, включенных в сеть. Они работают в сети на основании договоров, а единая информационная сеть и ресурсная база позволяют им обладать равными знаниями и использовать их для принятия как управленческих, так и превентивных решений, угадывающих тенденции в развитии спроса.

Основные цели создания сетей:

  • формирование общей ресурсной базы для снижения издержек ее эксплуатации и воспроизводства;
  • создание общей базы знаний, обмен необходимыми компетенциями и предложение рынку более привлекательной ценности;
  • распределение рисков между партнерами;
  • максимизация совокупных доходов за счет возникновения сетевого синергетического эффекта (системного эффекта).
Факторы устойчивости и эффективности сети:
  • устойчивость информационных связей (наличие общего сетевого оперативно пополняющегося информационного ресурса).
  • согласованность действий участников сети (в случае объединения компаний, имеющих равный вес на рынке, обычно создаются координационные советы для решения наиболее важных вопросов или нанимается сетевой брокер, осуществляющий координацию их деятельности);
  • наличие и исполнение внутрисетевых стандартов (должны быть четко прописаны и контролируемы бизнес-процессы, связанные с обслуживанием клиентов, переработкой информации, принятием решений, мотивацией, внедрением инноваций и т.п.);
  • доверие между участниками сети или внутрисетевая корпоративная культура (этот фактор часто является ключевым для достижения успеха).

СУЩНОСТЬ СЕТЕВОЙ ФОРМЫ

Сети – это гибкие горизонтальные управленческие структуры, функционирующие за счет общей ресурсной базы, в которой ключевым является информационный ресурс, и наиболее удачно сочетающие формальные и неформальные процедуры для координации и согласования деятельности фирм-участников сети.
Таким образом, сети помогают получать доступ к ресурсам партнера и достигать максимального синергетического эффекта от их использования. Например, мелкие предприятия, создавая и используя общую ресурсную базу, могут быстро реагировать на изменение потребностей потенциальных клиентов. Для крупной корпорации перестройка внутренней структуры в сетевую означает введение рыночного механизма внутрь организации. Теперь корпоративные единицы не получают гарантированных заказов из центра, а конкурируют на равных с существующими альтернативными поставщиками таких же услуг.
Если бывшие подразделения корпорации не справляются, то они могут быть заменены на других партнеров. При этом корпорация должна сохранить свои ключевые компетенции, которые ни при каких условиях не отдаст на аутсорсинг (например, НИОКР в главной сфере).
Предпосылки развития межфирменных сетей:
  • усложнение деловой среды (глобализация);
  • изменение поведения потребителя, т.е. нестабильность потребностей вынуждает переходить к производству изделий по индивидуальным заказам, что требует большей гибкости, лучшего знания тенденций развития потребностей, креативности, гибких технологий, использования компетенций партнеров; крупное предприятие с неповоротливой иерархической структурой не способно быстро адаптироваться к изменению спроса и вынуждено разукрупняться и использовать партнеров и преимущества горизонтальных связей;
  • специализация и углубление компетенций на глобальном уровне вынуждает компании обмениваться компетенциями, кооперироваться, развивать долгосрочные взаимоотношения и создавать партнерства;
  • основной ресурс рынка – информация, для доступа к которой нужно стать участником сети, постоянно генерирующей, передающей, обрабатывающей и использующей информацию;
  • повышение рисков во внешней среде, связанных с ее быстрыми изменениями, справиться с которым помогает привлечение партнера, обладающего знаниями, снижающими риски.

Таким образом, сети – это результат закономерного развития процессов организации и институционализации социально-экономической системы, которая стремится выжить, адаптируясь к новым условиям существования.

ТИПЫ СЕТЕВЫХ СТРУКТУР

Особенность сетевой структуры – ее ориентация на использование активов партнеров по созданию потребительской ценности вместо сосредоточения всех необходимых активов внутри одной фирмы. При этом взаимодействие с партнерами строится на использовании рыночных механизмов, а не административных процедур. Первыми исследователями, наиболее четко описавшими сетевые формы организации крупного бизнеса, были Р.Майлз и Ч.Сноу [2] (детальный обзор их работы выполнил В. Катькало [3]). Они предложили классификацию сетевых структур, в которой выделили 3 основные формы: внутреннюю, стабильную и динамическую. Сферы применения сетевых структур (по Майлзу и Сноу):
  • внутренние и стабильные сети наиболее приемлемы в зрелых отраслях, где требуются высокие капитальные вложения;
  • динамические сети более подходят для низкотехнологичных отраслей с короткими циклами разработки продуктов и для развивающихся высокотехнологичных отраслей (электроника и биотехнология).

Внутренняя сеть (рис. 1) предполагает, что корпорация сохраняет свои размеры, границы и число входящих в нее компаний, однако вводит во внутрифирменную среду рыночные механизмы.
То есть внутренние подразделения компании начинают работать по рыночным, а не по трансфертным ценам и могут продавать продукцию фирмам, не входящим в корпорацию. В результате эффективность их деятельности растет, поскольку они ориентированы на самостоятельный бизнес, а не на стабильный заказ от материнской фирмы, которая теперь сравнивает цены своих внутренних и внешних поставщиков. В качестве примера авторы приводят внутренние сети компании General Motors и корпорации ABB.
Стабильная сеть (рис. 2) отличается тем, что центральная фирма контролирует несколько наиболее важных активов, которые определяют конкурентоспособность компании в той или иной сфере бизнеса. Остальные активы она получает за счет тесного сотрудничества со своими постоянными партнерами (дистрибьюторами, поставщиками и т.п.). Например, в BMW любой внутренний вид деятельности – кандидат на замену сторонним заказом, а компания контролирует лишь разработку новых материалов, технологий, электроники и фундаментальные исследования в смежных областях. Преимущество этого типа сети – в стабильности, согласованности, ориентации на единую цель благодаря сильной взаимозависимости партнеров. Её недостаток – минимальная гибкость, невозможность быстрой замены партнера и переориентации на производство другого продукта.

Динамическая сеть (рис. 3) построена на максимальном выносе активов за пределы стержневой фирмы, которая контролирует только один-два важных актива, а иногда не имеет даже их, а лишь координирует информационные и денежные потоки. Всю деятельность по созданию продукта и его реализации стержневая фирма (брокер) передает своим партнерам, которые могут оперировать не только на данном рынке, но и на смежных рынках. Тем самым сеть достигает максимальной гибкости, сетевые деятели могут легко переориентироваться на другие рынки, а фирма-брокер может найти новых партнеров. Такие сети распространены в отраслях, для которых характерно кардинальное изменение спроса в течение короткого промежутка времени (как правило, это отрасли, на которые влияет мода).

Варианты динамической сети:

  • стержневая фирма контролирует один-два наиболее важных вида деятельности, которые дают ей возможность контролировать весь бизнес и партнеров, которых она может постоянно менять;
  • стержневая фирма, располагая только денежными средствами, создает и финансирует проект, привлекая к исполнению партнеров, обладающих важными компетенциями; когда проект заканчивается, сеть перестает функционировать.

СЕТИ ЮГО-ВОСТОЧНОЙ АЗИИ

Изучение сетей, существующих в Юго-Восточной Азии, показывает огромное разнообразие их форм в зависимости от культуры и истории развития разных стран. Целостную картину, описывающую азиатские сети, впервые представил влиятельный испанский социолог Мануэль Кастельс [1].
В Японии деловые группы организованы вокруг фирм с взаимным участием в собственности:
  • горизонтальные сети основаны на межрыночных связях между большими фирмами;
  • вертикальные сети (кейретсу) построены вокруг большой специализированной индустриальной корпорации, охватывающей сотни и тысячи поставщиков (в центре главных вертикальных сетей – такие компании, как Toyota, Matsushita, Toshiba и т.д.). Эти стабильные сети – основа японской экономики, они используют сеть взаимных обязательств, финансовой взаимозависимости, рыночных соглашений, обмена персоналом и информацией.

Интегратором сети является Генеральная торговая компания, которая действует как посредник между поставщиками и потребителями, корректирует объемы используемых ресурсов и выпуска продукции.
В корейских сетях (чеболах) все фирмы контролируются центральной холдинговой компанией, которая принадлежит семейному клану. Центральная холдинговая компания поддерживается правительственными банками и контролируемыми правительством торговыми компаниями. Малый и средний бизнес играет второстепенную роль в таких сетях, большинство фирм чебола крупные и работают под жестким управлением центрального менеджмента чебола. Китайская организация бизнеса (она характерна также для Тайваня и Гонконга) основана на семейных фирмах и кросс-секторных деловых сетях, часто контролируемых одной семьей. Основой сделок является личное доверие, которое выше юридических и контрактных правил. Семейные фирмы связаны субподрядами, обменом инвестициями и разделением капитала. Минус мелкомасштабных китайских сетей – их неспособность предпринимать крупные стратегические трансформации, требующие вложений в НИОКР, в масштабную технологическую модернизацию или в перенос производства в оффшор.

ПЕРСПЕКТИВА РАЗВИТИЯ СЕТЕЙ В РОССИИ

Переход на сетевые формы организации бизнеса – это эволюционный шаг, который предпринимают компании для получения конкурентных преимуществ при увеличении рисков, связанных с переходом экономики от индустриальной фазы к информационной. Это выражается в резком повышении значения инноваций и способности фирм быстро и эффективно их разрабатывать и внедрять. Такая гибкость более свойственна, как правило, небольшим компаниям, а не гигантским, главенствующим в период индустриальной экономики. В России крупный бизнес пока продолжает укрепляться. 400 крупнейших корпораций РФ, по данным журнала «Эксперт», в течение последних 4-х лет в среднем увеличивали свою долю в выпуске товаров и услуг на 1,5% ежегодно и в 2005 г. их доля составила 41,4%. В то же время число малых предприятий в стране остается практически неизменным уже несколько лет и составляет около 900 тысяч. Доля малых предприятий в ВВП не превышает 12%, в то время как в развитых странах этот показатель доходит до 50%. В выпуске товаров и услуг на малые предприятия приходится около 30%. Что касается организации крупного бизнеса, то большинство отечественных корпораций имеют холдинговую или унитарную форму. В такой ситуации их переход к сетевой форме организации бизнеса представляется преждевременным, поскольку не созрели необходимые предпосылки внутри фирм, не готовы руководители и персонал, хотя и сегодня есть отрасли и компании, которые развиваются быстрее и более других включены в глобальную экономику. На наш взгляд, наиболее благоприятные предпосылки для развития сетей имеют компании, уже внедрившие современное программное обеспечение, имеющие профессиональный топ-менеджмент и развитую корпоративную культуру. Это прежде всего предприятия, входящие в систему РАО ЕЭС, нефтяные компании, отдельные машиностроительные предприятия, а также компании, развивающие инновационные продукты.
Для российских предприятий также перспективно развитие взаимоотношений и создание сетей с азиатскими, в основном китайскими, производителями, гибко реагирующими на изменение потребностей, поскольку они имеют своих представителей («шпионов») на всех основных глобальных рынках.
Большие возможности открываются и перед региональными сетями малых предприятий, объединяющих производственные мощности для оптимизации размещения заказов и повышения среднегодового коэффициента загрузки.

ЛИТЕРАТУРА:

1. Кастельс М. Информационная эпоха: экономика, общество и культура. – 2001.
2. Miles R.E., Snow C.C. Fit, failure and the hall of fame: How companies succeed or fail. – New York, 1994.
3. Катькало В.С. Межфирменные сети: проблематика исследований новой организационной стратегии в 1980-90-е годы // Вестник СПбГУ, сер. 5. Менеджмент. Вып.2, №12. – 1999.





Очередной номер | Архив | Вопрос-Ответ | Гостевая книга
Подписка | О журнале | Нормы. Стандарты | Проекты. Методики | Форум | Выставки
Тендеры | Книги, CD, сайты | Исследования рынка | Приложение Вопрос-Ответ | Карта сайта




Rambler's Top100 Rambler's Top100

© ЗАО "Новости Электротехники"
Использование материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции
При цитировании материалов гиперссылка на сайт с указанием автора обязательна

Segmenta Media создание и поддержка сайта 2001-2019