• Одна из ключевых задач управления промышленным предприятием – спланировать его деятельность так, чтобы производственные мощности, ресурсы и уникальные возможности воплотились в конечном продукте, максимально отвечающем требованиям рынка.
  В такой ситуации связующим звеном между производством и потребителем становится промышленный маркетинг. Его методы помогают верно определить стратегические цели предприятия и сформировать соответствующие им производственные планы – об этом в своем материале рассказывают Оксана Ульяновна Юлдашева и Андрей Анатольевич Рябов.

Взаимосвязь планирования сбыта и производства
Ассортиментный аспект

Оксана Юлдашева,
к.э.н., доцент кафедры маркетинга СПбГУЭФ, эксперт-консультант Высшей экономической школы, г. Санкт-Петербург

Андрей Рябов,
консультант по стратегическому планированию консалтинговой компании ООО «Ибрис», г. Санкт-Петербург

В общем смысле планирование – это определение цели, разработка стратегии и тактики действий, а также распределение ресурсов между основными мероприятиями, входящими в план. Для промышленного предприятия процесс планирования сбыта и производства является достаточно стандартным, но его организация имеет существенные отличия в зависимости от конкретных решений, принятых в той или иной компании.

План сбыта – это основа производственного плана, и главные проблемы планирования обычно связаны с трудностью их эффективной координации и согласования.
Оптимизации и наилучшему согласованию планов способствует процессный подход, когда планирование производства и сбыта рассматривается как единый бизнес-процесс. В этом случае интегратором сбыта и производства (организатором и исполнителем планирования и, соответственно, основным координатором объемов производства, поставок и величины запасов продукции на складах по всему ассортименту предприятия) становится подразделение логистики (сбытовой логистики).

Стратегические альтернативы
Если планирование сбыта и производства на промышленном предприятии фактически возложено на подразделение логистики, процесс может выглядеть так, как представлено на схеме текущего (на один год) планирования и увязывания между собой основных планов компании (рис.1).
Цели и стратегия предприятия здесь представлены как данность, но на практике их разработка может представлять особую трудность. Для формирования стратегии (на уровне компании она обычно называется портфельной) необходимо выработать решения о количестве продуктовых направлений на предприятии и рынков, на которых оно будет присутствовать, об исключении из ассортимента старых товаров или вводе новых, степени сбалансированности портфеля продуктов по стадиям жизненного цикла, сезонности и ликвидности.
Решения принимаются с помощью методов портфельного анализа – матрицы BCG (Boston Consulting Group) или её вариантов. Смысл такого анализа в том, чтобы выяснить стадию жизненного цикла, на которой находится каждая товарная группа, включенная в портфель, и в зависимости от этого определить основные стратегические цели развития каждого товарного направления в рамках общего портфеля предприятия. В соответствии с этими целями и формируется текущий план сбыта и производства.

Пример матрицы BCG
В общих чертах методику построения модернизированной матрицы BCG можно показать на примере предприятия-производителя комплектующих. Суть методики заключается в построении матрицы по двум важнейшим показателям, характеризующим стадию жизненного цикла продукта: годовым темпам роста объема продаж данной товарной группы и относительной доле данной товарной группы в объеме продаж предприятия (рис. 2).
Матрица показывает, что по основным товарным группам сложилась следующая ситуация:

• увеличились продажи изделий группы Т1 (рост объёма продаж – 81,37%, доли товарной группы в общем объёме продаж – с 8,7% до 15,77%);
• стабильны продажи изделий группы Т2 (наблюдается небольшой рост продаж – 14,89%, доля товарной группы в общем объёме продаж увеличилась с 19,97 до 22,95%);
• упали продажи изделий группы Т3 (снижение объёма продаж на 3,2% и доли товарной группы в общем объёме продаж с 71,33% до 69,02%.

Разработка плана сбыта
Когда стратегическое планирование завершено, можно приступать к разработке плана сбыта на следующий год. Он формируется в отделе сбыта на основе существующих договоров с покупателями, в которых оговорены конкретные планы закупок продукции в определенном ассортименте. С непостоянными или незаинтересованными в длительном сотрудничестве клиентами достичь таких соглашений сложно, поэтому на стадии разработки плана продаж активно изучаются рыночные тенденции спроса, опыт продаж в прошлых периодах и формируются прогнозы спроса, которые также создают основу плана продаж. Таким образом, план продаж основывается на прогнозах объема продаж, заявках основных покупателей и планах стимулирования продаж.
На этой стадии важно, есть ли на предприятии апробированные методы и методики планирования объемов поставок продукции в ассортименте. Как правило, потребность в поставках определяется при помощи совмещенного АВС- и XYZ-анализа данных о поставках продукции в прошлые периоды. АВС-анализ (правило Парето) позволяет выделить важнейшие товарные позиции в структуре ассортимента, XYZ-анализ характеризует структуру и динамику продаж различных товарных позиций. Их объединение дает возможность определить ассортиментные группы, в отношении которых можно применять разную тактику планирования объемов производства и поставок (пример такого совмещенного анализа приведен в табл. 1). Полученная информация позволяет планировать объемы производства продукции с учетом её поставок.

Разработка производственного плана
Проект сформированного плана сбыта передается в отдел логистики менеджеру по управлению цепями поставок – Supply Chain Manager. Он разрабатывает стратегию размещения заказов на производственных площадках предприятия, стратегию поставок и размещения запасов готовой продукции на складах, оптимизируя эти потоки. На этом этапе должны быть увязаны стратегические цели предприятия в каждом регионе (сегменте рынка, товарном сегменте и т.п.) с имеющимися ограничениями по мощности в области производственных, складских и транспортных ресурсов.
Информационная база разработчиков должна состоять из прогнозов объема продаж, заявок основных покупателей, планов стимулирования продаж, данных об имеющихся запасах продукции на складе, а также их пополнении (в отношении каждой группы товаров применяется разная тактика планирования запасов).
При определении объемов производства различных видов продукции с успехом применяется метод линейного программирования, позволяющий оптимизировать производственный план с точки зрения основных показателей: прибыли, рентабельности, издержек производства.
Задача выбора оптимального объема выпуска продукции при условии ограничений на производственные мощности, минимальных партий производства и максимально возможного объема спроса на данный вид продукции может решаться на основе применения целевой функции по показателю прибыли предприятия:

Ограничения:

• ∑a_ijx_i ≤ b_j, где a_ij – норма затрат j-го ресурса на i-тый вид продукции, b_j – j-тый вид ресурса,
• а₁₁х₁ + а₁₂х₂ + а₁₃х₃ +…а_1nх_n ≤ b₁ – макс. производственные мощности по 1 цеху (час/мес), а₂₁х₁ + а₂₂х₂ + а₂₃х₃ +…а_2nх_n ≤ b₂ – макс. производственные мощности по 2 цеху (час/мес) и т.д.
• y_i ≤ x_i ≤ d_i, где y_i – минимальная партия (объем) производства i-го вида продукции;
  d_i – максимальный объем спроса, рассчитанный на основе оборачиваемости продукта.

Согласование и утверждение планов
В первую очередь планы сбыта и производства должны быть согласованы с финансовым планом предприятия. Экономисты сравнивают потребности в финансах на следующий год (бюджет) и инвестициях с собственными средствами, имеющимися у предприятия, оценивают дефицит средств и целесообразность кредита.
В целом этап согласования и утверждения планов может быть наиболее сложным и конфликтным, поскольку в этот момент всем специалистам, участвующим в формировании планов, приходится приводить в соответствие свои интересы с ограниченными ресурсами предприятия. Тем не менее работа должна завершиться принятием основных видов планов и ознакомлением нижестоящих руководителей с текущими целями предприятия. Имея годовые планы, сотрудники каждого подразделения могут разрабатывать оперативные планы, рассчитанные на квартал, месяц, неделю, день.

Минимизация затрат на планирование
Очевидно, что предлагаемая схема планирования производства и сбыта должна быть детально адаптирована к особенностям конкретного предприятия. В идеале процесс планирования необходимо организовать так, чтобы издержки на его осуществление, а также потери предприятия, связанные с ошибками в планировании, были минимальны.
Условия минимизации издержек:

• разработка принципиальной схемы и технологии процесса планирования сбыта и продаж с детальным описанием очередности действий, а также данных, которые должны использоваться в процессе планирования, и источников их получения. Данная процедура должна быть тщательно проанализирована, апробирована и стандартизирована (описана как бизнес-процесс);
• обучение и повышение квалификации персонала, участвующего в планировании;
• автоматизация процесса планирования, т.е. внедрение программного обеспечения, позволяющего в режиме on-line получать всю необходимую информацию от разных подразделений для разработки и оптимизации производственных заданий и перемещения ресурсов.