Новости Электротехники 2(116) 2019





<  Предыдущая  ]  [  Следующая  >
Журнал №6(36) 2005
  • Одна из ключевых задач управления промышленным предприятием – спланировать его деятельность так, чтобы производственные мощности, ресурсы и уникальные возможности воплотились в конечном продукте, максимально отвечающем требованиям рынка.
    В такой ситуации связующим звеном между производством и потребителем становится промышленный маркетинг. Его методы помогают верно определить стратегические цели предприятия и сформировать соответствующие им производственные планы – об этом в своем материале рассказывают Оксана Ульяновна Юлдашева и Андрей Анатольевич Рябов.

Взаимосвязь планирования сбыта и производства
Ассортиментный аспект


Оксана Юлдашева,
к.э.н., доцент кафедры маркетинга СПбГУЭФ, эксперт-консультант Высшей экономической школы, г. Санкт-Петербург

Андрей Рябов,
консультант по стратегическому планированию консалтинговой компании ООО «Ибрис», г. Санкт-Петербург

В общем смысле планирование – это определение цели, разработка стратегии и тактики действий, а также распределение ресурсов между основными мероприятиями, входящими в план. Для промышленного предприятия процесс планирования сбыта и производства является достаточно стандартным, но его организация имеет существенные отличия в зависимости от конкретных решений, принятых в той или иной компании.


Рис. 1
Схема текущего планирования сбыта и производства на базе процессного подхода

План сбыта – это основа производственного плана, и главные проблемы планирования обычно связаны с трудностью их эффективной координации и согласования.
Оптимизации и наилучшему согласованию планов способствует процессный подход, когда планирование производства и сбыта рассматривается как единый бизнес-процесс. В этом случае интегратором сбыта и производства (организатором и исполнителем планирования и, соответственно, основным координатором объемов производства, поставок и величины запасов продукции на складах по всему ассортименту предприятия) становится подразделение логистики (сбытовой логистики).

Стратегические альтернативы
Если планирование сбыта и производства на промышленном предприятии фактически возложено на подразделение логистики, процесс может выглядеть так, как представлено на схеме текущего (на один год) планирования и увязывания между собой основных планов компании (рис.1).
Цели и стратегия предприятия здесь представлены как данность, но на практике их разработка может представлять особую трудность. Для формирования стратегии (на уровне компании она обычно называется портфельной) необходимо выработать решения о количестве продуктовых направлений на предприятии и рынков, на которых оно будет присутствовать, об исключении из ассортимента старых товаров или вводе новых, степени сбалансированности портфеля продуктов по стадиям жизненного цикла, сезонности и ликвидности.
Решения принимаются с помощью методов портфельного анализа – матрицы BCG (Boston Consulting Group) или её вариантов. Смысл такого анализа в том, чтобы выяснить стадию жизненного цикла, на которой находится каждая товарная группа, включенная в портфель, и в зависимости от этого определить основные стратегические цели развития каждого товарного направления в рамках общего портфеля предприятия. В соответствии с этими целями и формируется текущий план сбыта и производства.

Пример матрицы BCG
В общих чертах методику построения модернизированной матрицы BCG можно показать на примере предприятия-производителя комплектующих. Суть методики заключается в построении матрицы по двум важнейшим показателям, характеризующим стадию жизненного цикла продукта: годовым темпам роста объема продаж данной товарной группы и относительной доле данной товарной группы в объеме продаж предприятия (рис. 2).
Матрица показывает, что по основным товарным группам сложилась следующая ситуация:

  • увеличились продажи изделий группы Т1 (рост объёма продаж – 81,37%, доли товарной группы в общем объёме продаж – с 8,7% до 15,77%);
  • стабильны продажи изделий группы Т2 (наблюдается небольшой рост продаж – 14,89%, доля товарной группы в общем объёме продаж увеличилась с 19,97 до 22,95%);
  • упали продажи изделий группы Т3 (снижение объёма продаж на 3,2% и доли товарной группы в общем объёме продаж с 71,33% до 69,02%.
Сравнение полученных сведений с динамикой емкости рынка по данным товарным направлениям показало, что все товарные группы исследуемого предприятия теряют позиции на рынке (он растет быстрее, чем объем продаж, что говорит о неэффективной системе управления продуктовым портфелем предприятия).
Изделия Т1 находятся на стадии стремительного роста. Чтобы занять максимально возможную долю на рынке, необходимо выпустить больше различных модификаций товаров этой группы. Для изделий Т2 можно рекомендовать стратегию роста вместе с рынком, то есть поддержание инвестиций на уровне прошлого года относительно объема продаж. Изделия Т3 теряют позиции, хотя до сих пор составляют большую часть объёма продаж компании. Продукт, который находится на стадии насыщения, постепенно переходящей в стадию спада, можно «оживить», прибегая к его модификации (дифференциации), ребрендингу и частичному репозиционированию.
В рамках предложенных стратегий по каждой товарной группе можно приступать к текущему планированию сбыта и производства.


Рис. 2
Модернизированная матрица BCG, все показатели рассчитаны в процентах

Разработка плана сбыта
Когда стратегическое планирование завершено, можно приступать к разработке плана сбыта на следующий год. Он формируется в отделе сбыта на основе существующих договоров с покупателями, в которых оговорены конкретные планы закупок продукции в определенном ассортименте. С непостоянными или незаинтересованными в длительном сотрудничестве клиентами достичь таких соглашений сложно, поэтому на стадии разработки плана продаж активно изучаются рыночные тенденции спроса, опыт продаж в прошлых периодах и формируются прогнозы спроса, которые также создают основу плана продаж. Таким образом, план продаж основывается на прогнозах объема продаж, заявках основных покупателей и планах стимулирования продаж.
На этой стадии важно, есть ли на предприятии апробированные методы и методики планирования объемов поставок продукции в ассортименте. Как правило, потребность в поставках определяется при помощи совмещенного АВС- и XYZ-анализа данных о поставках продукции в прошлые периоды. АВС-анализ (правило Парето) позволяет выделить важнейшие товарные позиции в структуре ассортимента, XYZ-анализ характеризует структуру и динамику продаж различных товарных позиций. Их объединение дает возможность определить ассортиментные группы, в отношении которых можно применять разную тактику планирования объемов производства и поставок (пример такого совмещенного анализа приведен в табл. 1). Полученная информация позволяет планировать объемы производства продукции с учетом её поставок.


Таблица 1
Объединение ABC- и XYZ-анализа

Разработка производственного плана
Проект сформированного плана сбыта передается в отдел логистики менеджеру по управлению цепями поставок – Supply Chain Manager. Он разрабатывает стратегию размещения заказов на производственных площадках предприятия, стратегию поставок и размещения запасов готовой продукции на складах, оптимизируя эти потоки. На этом этапе должны быть увязаны стратегические цели предприятия в каждом регионе (сегменте рынка, товарном сегменте и т.п.) с имеющимися ограничениями по мощности в области производственных, складских и транспортных ресурсов.
Информационная база разработчиков должна состоять из прогнозов объема продаж, заявок основных покупателей, планов стимулирования продаж, данных об имеющихся запасах продукции на складе, а также их пополнении (в отношении каждой группы товаров применяется разная тактика планирования запасов).
При определении объемов производства различных видов продукции с успехом применяется метод линейного программирования, позволяющий оптимизировать производственный план с точки зрения основных показателей: прибыли, рентабельности, издержек производства.
Задача выбора оптимального объема выпуска продукции при условии ограничений на производственные мощности, минимальных партий производства и максимально возможного объема спроса на данный вид продукции может решаться на основе применения целевой функции по показателю прибыли предприятия:


где Рmax – максимальная прибыль предприятия,
ri – прибыль продукции i-го вида,
xi – объем производства продукции i-го вида,
n – количество видов производимой продукции.

Ограничения:

  • ∑aijxi ≤ bj, где aij – норма затрат j-го ресурса на i-тый вид продукции, bj – j-тый вид ресурса,
  • а11х1 + а12х2 + а13х3 +…а1nхn ≤ b1 – макс. производственные мощности по 1 цеху (час/мес), а21х1 + а22х2 + а23х3 +…а2nхn ≤ b2 – макс. производственные мощности по 2 цеху (час/мес) и т.д.
  • yi ≤ xi ≤ di, где yi – минимальная партия (объем) производства i-го вида продукции;
    di – максимальный объем спроса, рассчитанный на основе оборачиваемости продукта.
Решение данной задачи позволяет определить конкретные значения объемов производства продукции в ассортименте и спланировать максимально возможную прибыль для предприятия.

Согласование и утверждение планов
В первую очередь планы сбыта и производства должны быть согласованы с финансовым планом предприятия. Экономисты сравнивают потребности в финансах на следующий год (бюджет) и инвестициях с собственными средствами, имеющимися у предприятия, оценивают дефицит средств и целесообразность кредита.
В целом этап согласования и утверждения планов может быть наиболее сложным и конфликтным, поскольку в этот момент всем специалистам, участвующим в формировании планов, приходится приводить в соответствие свои интересы с ограниченными ресурсами предприятия. Тем не менее работа должна завершиться принятием основных видов планов и ознакомлением нижестоящих руководителей с текущими целями предприятия. Имея годовые планы, сотрудники каждого подразделения могут разрабатывать оперативные планы, рассчитанные на квартал, месяц, неделю, день.

Минимизация затрат на планирование
Очевидно, что предлагаемая схема планирования производства и сбыта должна быть детально адаптирована к особенностям конкретного предприятия. В идеале процесс планирования необходимо организовать так, чтобы издержки на его осуществление, а также потери предприятия, связанные с ошибками в планировании, были минимальны.
Условия минимизации издержек:

  • разработка принципиальной схемы и технологии процесса планирования сбыта и продаж с детальным описанием очередности действий, а также данных, которые должны использоваться в процессе планирования, и источников их получения. Данная процедура должна быть тщательно проанализирована, апробирована и стандартизирована (описана как бизнес-процесс);
  • обучение и повышение квалификации персонала, участвующего в планировании;
  • автоматизация процесса планирования, т.е. внедрение программного обеспечения, позволяющего в режиме on-line получать всю необходимую информацию от разных подразделений для разработки и оптимизации производственных заданий и перемещения ресурсов.
Полная автоматизация планирования возможна в случае внедрения на предприятии интегрированных систем управления, таких как SCM (система управления цепочкой поставок), MRPII (система планирования производственных ресурсов) или ERP (система планирования ресурсов предприятия).
Так, системы класса ERP объединяют все основные бизнес-процессы предприятия (планирование, производство, снабжение, сбыт, контроллинг, управление финансами, персоналом и т.д.) в единое информационное пространство. Таким образом промышленная компания получает комплексное решение для всей производственной цепочки.







Очередной номер | Архив | Вопрос-Ответ | Гостевая книга
Подписка | О журнале | Нормы. Стандарты | Проекты. Методики | Форум | Выставки
Тендеры | Книги, CD, сайты | Исследования рынка | Приложение Вопрос-Ответ | Карта сайта




Rambler's Top100 Rambler's Top100

© ЗАО "Новости Электротехники"
Использование материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции
При цитировании материалов гиперссылка на сайт с указанием автора обязательна

Segmenta Media создание и поддержка сайта 2001-2019